Problémy se standardním výpočtem nákladů u distributorů

V době hospodářského poklesu distributoři zjišťují, že cenový tlak omezuje jejich marže a obecně i zisky. Po pominutí recesí v minulosti se cenový tlak vždy uvolnil a marže se rychle vrátily na uspokojivější úroveň. Během současného pomalého ozdravování však k rychlému obnovení marží doposud nedošlo.

Frank Hurtte: Problémy se standardním výpočtem nákladů u distributorů

Před pár dny jsem měl příležitost „vést odborný rozhovor“ se skupinkou distributorů z praxe. V době hospodářského poklesu distributoři zjišťují, že cenový tlak omezuje jejich marže a obecně i zisky. Po pominutí recesí v minulosti se cenový tlak vždy uvolnil a marže se rychle vrátily na uspokojivější úroveň. Během současného pomalého ozdravování však k rychlému obnovení marží doposud nedošlo. Pro tento jev existuje celá řada možných důvodů. Důvěra spotřebitelů se přelila do světa distributorů. Pamatujte, že distribuční prodejci jsou též spotřebiteli. Mohou vidět zlepšení u svých zákazníků a u narůstajících objednávek, ale mnoho z nich zná kolegy, kteří stále ještě hledají práci. To zanechává v jejich hlavách určitou nejistotu a pochyby. Přemýšlejí asi takhle: „Proč riskovat ztrátu objednávky, když můžu snížit o pár bodů marži a mít tak lepší šanci objednávku shrábnout?“ Vyměňují si vzájemně bajky a válečné historky o tom, jak soupeřící konkurence snižuje ceny, aby získala podíl na trhu nebo aby ovládla nové trhy. Pro ně recese ještě neskončila. A dále, nižší marže plodí ještě nižší zisk. Kdysi dávno v temných dobách, když jsem se ještě živil jako prodejce, bylo neoficiálním sloganem mezi prodejci „Neznáš-li cenu, přidej 25 %.“ Ale někdy v průběhu 90. let se z 25 % stalo 20 %. Na základě některých posledních hlášení o zisku si nemohu pomoci, ale zdá se mi, že tam někde venku popíjí postarší chlápek pivo se svým mladším kolegou – a 25 %  mezitím kleslo na 18. To si vybírá svou daň na velkoobchodní distribuci a manažeři se usilovně snaží, aby našli způsoby, jak tento trend zvrátit. Během našeho rozhovoru vyzdvihl jeden člen naší skupinky téma standardního výpočtu nákladů. Pro ty z vás, kteří tento termín neznáte, je standardní strategie výpočtu nákladů založena na tom, že vezmete „běžnou“ cenu zaplacenou svému dodavateli a přidáte k ní „standardní“ faktor výpočtu nákladů. Vzorec by vypadal asi takhle:

(běžná cena) x (1 + standardní faktor výpočtu nákladů) = (nová cena/nový náklad)

 Standardní faktor výpočtu nákladů bývá vyjádřen v procentech. Kdysi dávno jsme pomáhali jednomu distributorovi vypočíst standardní faktor výpočtu nákladů pro produktovou řadu s neobvykle vysokým přepravným do skladu (v onom případě to bylo 9 %).  Obchodní systém tohoto distributora byl dosti obstarožní a neměl žádný reálný způsob, jak dopravné kompenzovat, proto byl uplatněn faktor výpočtu nákladů. Tak tedy, standardní faktor výpočtu nákladů byl 9 %. A od té chvíle se „běžná cena“ plus 9 % stala vypočteným systémovým nákladem. Na první pohled to vypadá jako jednoduché řešení velmi obtížného problému. Proč nepřidat faktor výpočtu nákladů k různým produktovým řadám a neshrábnout zisk? Pár kliknutí v IT oddělení by mohlo vygenerovat neviditelné rozpětí marže a zvýšit tak zisk. Už jsme se dokonce doslechli o některých majitelích distribučních společností, kteří podpláceli své IT oddělení, aby to skrytě provedlo. Je tím problém vyřešen? Ne tak docela. Jako u náplasti přiložené na ránu zůstává základní příčina problému dál -  rána hnisá pod povrchem. Pojďme tedy k tomuto tématu přistoupit poněkud uváženěji. Jaké jsou některé dlouhodobé následky standardního výpočtu nákladů?

1.  Standardní výpočet nákladů kazí morálku zaměstnanců. Bez ohledu na to, jak jim to vysvětlíte, spatřují prodejci ve standardním výpočtu nákladů potenciální nástroj přiškrcení svých plánů na provizi.

Ať už je to dobře nebo špatně, v našem odvětví je odměna prodejců ve velké míře vázána na hrubou marži. Snižte uměle hrubou marži a prodejci začnou ihned vidět rudě.

2. Prodejní tým stále jde proti marži. Základní příčina této eroze marže zůstává stejná – jen tentokrát je to lehce nafouknuté číslo. A dále, když se tým prodejců dozví o „standardním výpočtu nákladů“,  začne tím omlouvat  ztracené objednávky (ať už skutečné nebo smyšlené). Chytří prodejci najdou přístup ke skutečným číslům a celý program se začne ubírat spirálovitě dolů.

3. Není rozdílu mezi velikostí objednávky, typem zákazníka nebo citlivostí na ceny.  To je zásadní problém. Ne všichni zákazníci, produkty nebo trhy jsou utvářeny stejně. Gigantické společnosti nakupují velká množství s většími slevami než ty malé, a přesto si někde po cestě prodejci zapamatují pouze tu nejnižší zaplacenou cenu – a tuhle cenu uplatní na všechny.

Ještě v 80. letech 20. století mohl mít standardní výpočet nákladů nějaký smysl. Je jednoduchý, snadný a alespoň trošku efektivní. Distributorské obchodní systémy neměly sílu ani dostatečné komunikační schopnosti k analýze dat nákladově efektivním způsobem. Kalkulace, cenová srovnání a podobné věci byly převážně prováděny ručně – pokud byly vůbec prováděny.

Úspěšní distributoři byli učeni „třídění“. Třídění a stanovování priorit a analýzy, které dělali, byly založeny na velikosti zákazníka a na rychlosti produktu. Tyhle techniky byly přeneseny i do našeho odvětví. Pravdou je, že většina distributorů odvádí přijatelnou práci řízení výše marží u SKU svého top produktu,  když jej prodávají svým top zákazníkům. Nikdy se však již nevěnují cenové strategii aplikované na menší řady a na menší zákazníky.

Zpravodajství z přední linie však ukazuje, že stále rostoucí počet distributorů zavádí systémy založené na moderních technologiích, které posunují cenovou strategii od oněch několika top zákazníků na celou zákaznickou základnu. Ponechávají na počítačích, aby provedly obtížnou analytickou práci, a podle toho se pak rozhodují.  Tak například David Bauders a jeho tým ve Strategic Pricing Associates  (SPA) vybudovali model, který nejenom předvídá cenovou citlivost, ale rovněž generuje zprávy, které ukazují, kteří prodejci používají při svých každodenních prodejních praktikách správný proces. Software  SPA, spíše než aby generoval jednorozměrnou matrici, vyvíjí celý cenový balík, ve kterém se zvažuje typ zákazníka, velikost a cenová citlivost produktu. Jak o tomto softwaru řekl jeden hlavní distributor:

To, co dělá systém SPA, nedokážete udělat sami. Cenový balík v našem odvětví je prostě příliš složitý.  V našem podniku máme přes 35 bloků a tisíce produktů.  Při úspěšném cenovém procesu připadá nízko visící ovoce na malé zákazníky a pomalé položky…

Dovolte mi ještě jednou, abych zopakoval, že přiložení náplasti neřeší vyléčení nemoci. A v našem odvětví  trpíme touto nemocí již dlouho. Vyléčíte nemoc a v konečném součtu se bude cítit lépe, mnohem lépe. Nakolik lépe, ptáte se? Podle Davida Bauderse ze Strategic Pricing Associates:

„…když se proces uvede do pohybu, distributoři zjistí dvouprocentní nárůst hrubého zisku.“

Sloupek Franka Hurtte

DISCIPLÍNA PROCESŮ – MĚŘÍTKO ÚSPECHU

Úspěch, pokrok, růst – v životě existuje pro tyto pomíjivé pojmy celá řada měřítek. Pro profesionální sportovce je to výsledková listina, pro lidi z Wall Streetu je to index Dow Average, hráči golfu měří úspěch počtem úderů pod par a pro distributory se úspěch rovná růstu. Samotný růst však nestačí. Na rostoucí vlně se vždy vezou všechny lodě a během období rozmachu zažívá růst každý. Abychom získali objektivní obrázek, použijeme „čistý meziroční růst“, který vypovídá o tom, o kolik je dotyčná společnost lepší než její konkurenti nebo zbytek trhu. Právě podle toho se poznají ty nejlepší společnosti v každé oblasti velkoobchodu – podle toho, že dosahují lepších výsledků než celý trh. Během recesí i v obdobích konjunktury se jim daří získat ty prodeje, které ostatním uniknou. Bylo tomu tak i v té hrozné době po 11. září. Zúčastnil jsme se jedné konference distributorů a během té části programu, kdy spolu jednotliví účastníci konference hovořili o svých zkušenostech, se ukázalo, že se tržby snížily všem – některým však o něco méně než ostatním. To samé se opakovalo během let silného růstu 2005-2006 (jen s tím rozdílem, že tentokrát rostly prodeje všem). Ano vím, existuje celá řada možných vysvětlení – kvalitní řídící tým, zákaznické programy, prodejní proces, vynikající vyjednávací schopnosti a určitě by nás napadly ještě další. Já však tvrdím, že tím rozhodujícím momentem, který rozhoduje o úspěchu a neúspěchu, je disciplína procesu. Minulý týden jsem se zúčastnil setkání, na němž hovořil David Oldfather ze společnosti Affiliated Distributors. Od té doby mi jeho prezentace neustálé zní v hlavě. Pan Oldfather řekl: „Distributoři společnosti AD dosahují ve srovnání s celým trhem o 8% vyššího meziročního růstu.“ Podle zákona zdvojnásobování tedy platí, že distributor AD během necelých deseti let své výsledky v porovnání se svými konkurenty zdvojnásobil, a to bez ohledu na to, jakého růstu jeho konkurenti dosahovali. Jak říká můj kamarád (se kterým někdy píšeme společně články), Dr. Phil Hall, „Tomu se musíme podívat na zoubek.“ Při podrobnějším zkoumání úspěchu A-D, se ukazuje, že důvodem je disciplína procesů. Affiliated Distributors každoročně zadržuje určité procento výdělku svých distributorů na programy podpory prodeje (SSP). V kostce by se dalo říct, že činnosti v rámci SSP Vás odměňují za to, že děláte to, o čem víte, že byste měli dělat. Představte si, v jak dobré fyzické kondici bychom byli, kdybychom měli bohatou tetičku, která by nám za každou návštěvu tělocvičny nebo posilovny dala stodolarovou bankovku a pokaždé, když si odpustíme čokoládový dortík, bychom od ní dostali dvacku. Přesně tuto službu poskytuje A-D svým distributorům.

Udělejte si krátký test – které z následujících důležitých činností jste v tomto roce dotáhli do konce?

Identifikace (3-5) stávajících dodavatelů, u nichž existuje dobrá příležitost k růstu – včetně vypracování společného plánu na daný rok

Hodnocení klíčových dodavatelů – před 15. únorem za účasti regionálních vedoucích prodeje

Sestavení ročního plánu s dodavateli – plán by měl být vypracován včas a každé čtvrtletí by se měl hodnotit

Identifikace cílů v oblasti produktu – se čtvrtletním hodnocením

Čtvrtletní hodnocení propagačních akci a akcí podpory prodeje zaměřených na zákazníky

Hodnocení potřeb produktových specialistů a nastavení očekávání

Organizované hodnocení znalostí produktů Prodejci – systematické hodnocení

Čtvrtletní hodnocení co-op a dalších dostupných fondů – s cílem maximalizovat využití

Představte si, co by se stalo, kdybyste všechny tyto činnosti poctivě dělali a navíc byste měli příležitost popovídat si s ostatními distributory, kteří k nim mají podobný vztah jako vy, o tom, jaké jsou nejlepší postupy pro jejich dosažení a mohli byste je navzájem porovnat. Vaše procesy by se každý rok zlepšovaly. Každé z těchto setkání (při poctivém opakování) dokáže odstranit několik momentů neproduktivně vynaloženého času a několik operací nebo činností, které nepřinášejí žádoucí výsledky. Znám několik lidí, kteří mají tuto disciplínu procesů v sobě již od přírody. Domnívám se, že počet těchto lidí víceméně odpovídá počtu lidí, kteří při jídle každé sousto poctivě žvýkají sedmadvacetkrát (méně než 28%) nebo si myjí ruce celých dvacet vteřin (méně než 23%). A dobrovolně se přiznávám, že patřím k těm, co pořádně nerozžvýkají jídlo a co si pořádně neumyjí ruce. A jak jste na tom vy?

Jak zlepšit disciplínu vašich procesů?

Nejdříve musíte mít proces a potom se pokuste vytvořit si mechanismus, který vás přiměje k tomu, abyste procesy prováděly disciplinovaně. Při bližším pohledu se ukazuje, že hlavním účelem správních rad je v celé řadě společností právě úsilí o disciplinované provádění procesů. Další společnosti si navíc vytvářejí různé sítě – jejichž členy jsou právě často ostatní distributoři z jiných částí společností.

Frank Hurtte se zabývá problematikou znalostních kanálů.

Na toto téma pořádá přednášky, píše články a poskytuje poradenství.

Ve své práci se zaměřuje na využití procesů pro dosažení lepších hospodářských výsledků.

Kontakt: frank@riverheightconsulting.com

To je tedy ten správný lék!